فراتر از کانالهای تماس با مشتری: تسلط بر «نقشه سفر مشتری»
در اینجا نمونههای واقعی از نحوه غلبه رهبران CX بر موانعی مانند حجم بسیار زیادی از داده و شکافهای مسئولیتی، از طریق تمرکز بر سفرهای مشتری پرتأثیر آورده شده است.
سنجش تجربه مشتری دچار نقص شده است. سالهاست که شرکتها به دنبال دریافت بازخورد بودهاند اما برای تبدیل دادهها به تغییرات معنادار با چالش روبرو هستند. مشخصا به دلیل اینکه سنجش لحظات ایزوله و تنها به صورت جداگانه، باعث میشود تصویر کلی (Bigger Picture) کاملا نادیده گرفته شود. کسبوکارهایی که ارزشهای واقعی ایجاد میکنند، تمرکز خود را از نقاط تماس فردی به درک سفرهای پایانبهپایان (End-to-End) مشتری معطوف کردهاند.
طبق گزارش مککینزی، عملکرد «سفر مشتری» همبستگی محکمتری با معیارهای بیزینسی نسبت به عملکرد «نقطه تماس» دارد؛ مواردی نظیر رشد درآمد، خرید مجدد و کاهش نرخ ریزش. با این حال، بسیاری از سازمانها با موانعی روبرو هستند:
- پیچیدگی سفر: تصمیمگیری درباره اینکه کدام سفرها باید ارزیابی و اصلاح شوند.
- مسئولیتپذیری: ایجاد ساختارهایی برای مالکیت مشترک در طول سفر.
- متدولوژی اندازهگیری: درک نحوه واقعی شکلگیری سفر، شامل نقاط تماس پنهان یا نادیده گرفته شده.
کدام سفرها را باید اندازه بگیریم؟
یک روش بهینه، شناسایی و تمرکز بر سفرهای کلیدی است که اهداف اصلی مشتری را نشان میدهند. برای مثال در بانکداری اهداف مشتری میتواند «من وارد سیستم میشوم»، «من صاحب خانه میشوم»، «من به دنبال تامین مالی هستم» یا «من برای بازنشستگی آماده میشوم» باشد.
یک تامینکننده بزرگ خدمات عمومی در اروپا، سالها دادههای نقاط تماس را جمعآوری میکرد. برای مثال، تیم صدور صورتحساب امتیازات ضعیفی برای دقت فاکتور دریافت میکرد، اما ریشه مشکل در دادههای نادرست سیستم کنتور بود که خارج از حوزه اختیارات آنها بود. با تغییر مدل به «قبایل» (Tribes) همسو با سفرهای پایانبهپایان مانند «من شکایت دارم»، آنها توانستند بر پرهزینهترین سفر تمرکز کنند. با مشاهده تاثیر بر کاهش هزینهها و نرخ ریزش، رهبران تصمیم گرفتند ارزیابی رضایت مشتری را بر پایه سفر در کل بیزینس گسترش دهند.
چه کسی مالک سفر است؟ شکستن سدهای سازمانی
اگر هیچکس مسئول بهبود نباشد، سنجش سفر مشتری معنای چندانی ندارد. اکثر سفرهای مشتری بین دپارتمانهای مختلف (فروش، محصول، پشتیبانی) پراکنده هستند و این باعث ایجاد مالکیت پراکنده داده میشود.
یک بانک اسکاندیناویایی این موضوع را مستقیماً در دستور اصلاح قرار داد. مدیریت اعلام کرد: «ما به سمت ذینفعمحوری و ذهنیتِ سفر حرکت میکنیم.» تیم CX با آموزشهای داخلی، سمینارها و حتی پادکست، این فرایند را صورت داد. مدیر ارشد مشتری (CCO) نیز اطمینان حاصل کرد که در بررسیهای فصلی مدیران ارشد، «تجربیات سفر مشتری» مورد بازبینی قرار میگیرد.
نکته کلیدی: مسئولیتپذیری به صورت خودکار اتفاق نمیافتد. شرکتهای پیشرو، مالکان سفر (Journey Owners) تعیین میکنند که معمولاً از مدیران ارشد و تصمیمگیرندگان هستند تا بتوانند برای حل مشکلات ساختاری و تخصیص بودجه بر هیئتمدیره تاثیر بگذارند.
متدولوژی اندازهگیری، سد داده و علت پراکندگی آن
حتی با وجود مالکیت، بسیاری در سنجش موثر سفرها مشکل دارند. اکثر آنها فقط به پرسشنامه آنلاین در انتهای سفر تکیه میکنند، اما این روش سیگنالهای حیاتی مانند رها کردن سبد خرید یا ریزش در میانه مسیر را نادیده میگیرد.
یک شرکت مخابراتی جهانی با این مشکل مواجه بود؛ شاخص NPS سفر آنها (jNPS) فقط از مشتریانی نظرسنجی میکرد که سفر را به پایان رسانده بودند. آنها سیگنالهای کسانی که در معرض بیشترین ریسک ریزش بودند را از دست میدادند. آنها این شکاف را با ترکیب دادههای عملیاتی و تحلیلهای وب پر کردند.
به همین ترتیب، یک بیمهگر جهانی با تغذیه بازخوردها به «دریاچه داده» (Data Lake) سازمانی، تحلیل داده را بهبود بخشید. با ترکیب دادههای CX و معیارهای عملیاتی، آنها داشبوردهایی برای هر سفر (خرید، خسارت، تمدید و…) ساختند که دیدی پایانبهپایان و عملیاتی به مالکان سفر میداد.
تبدیل اندازهگیری به تغییرات معنادار
سفرهای مشتری بازتابدهنده نحوه تجربه واقعی مردم از بیزینس شماست، نه نحوه ساختار داخلی سازمان شما. رهبران واقعی فقط در حال بازطراحی پرسشنامه آنلاین نیستند؛ آنها در حال ساختن مسئولیتپذیری فرابخشی، یکپارچهسازی تحلیل داده عملیاتی و رفتاری، و نهادینه کردن مالکیت سفر در فرهنگ سازمان هستند.
از کجا شروع کنیم؟
یک سفر پرتأثیر را انتخاب کنید (سفری که از نظر احساسی حساس یا از نظر مالی پرهزینه است). یک مالک مشخص برای آن تعیین کنید. کل تجربه را ترسیم کنید، از جمله کسانی که از مسیر خارج میشوند. بازخوردها، عملیات و دادههای تحلیلی را یکپارچه کنید تا به بهبود وفاداری مشتری و نتایج واقعی دست یابید.
